Чему на самом деле надо учить сотрудников, чтобы корпоративные тренинги не проходили зря.
В работе с корпоративными заказчиками мы видим убеждение, будто обучение — всегда про знания или навыки. Это должно работать так: сотрудник сходил на тренинг по переговорам, узнал технику активного слушания — научился.
На самом деле, навык не формируется так быстро, а знания легко забываются, если их не использовать. Давайте на примере.
Андрей 1,5 года работает программистом, в 25 уже женат — и она хочет, чтобы муж больше времени проводил дома. Каждый раз, когда Андрей задерживается в офисе, чтобы сделать неожиданную задачу, его ждёт скандал.
Андрей чертовски устал от этого и решил поговорить с начальником, чтобы планировать загрузку заранее и не брать неожиданных задач. Но Андрей не знает, как о таком договариваться, и покупает онлайн-курс по переговорам.
Как хочется
Андрей прошёл тренинг и научился вести переговоры win-win.
Как происходит
Андрей узнал, что в переговорах есть подход Гарвардской школы, а есть противоположный метод Джима Кэмпа. Что конкретно поможет и как это применить — он не знает. Запутался ещё больше.
Чему учить: подготовке и контролю
Вместо тренинга можно научить человека самому приобретать навыки и эффективно их использовать. Мы в Center-Game любим теорию советского психолога П. Я. Гальперина о том, как человек учится новому. Он говорил о трёх составляющих: подготовке, исполнении и контроле.
Теория Гальперина простым языком
Как это будет работать у Андрея?
Подготовка. Человек выбирает, как именно выполнить действие. Андрей решает, как будет договариваться с начальником об объёме задач. Например, напишет письмо с жалобами на жизнь — на тренинге говорили, что в переговорах важно обращаться к эмоциям.
Исполнение. Человек непосредственно действует. Андрей пишет эмоциональное письмо начальнику и как аргумент приводит то, что его семья на грани развода.
Контрольная. Человек наблюдает за ходом действия, контролирует и корректирует. Эмоциональные аргументы не сработали с начальником, он не стал нормально разбираться в проблеме и свалил всё на жену.
Подготовка определяет эффективность
Главное в формировании действия — подготовка. Благодаря ей человек может выбрать подходящий способ и выполнить действие.
Андрей мог бы проанализировать разные варианты и их возможные исходы: что если прийти лично и за бокалом рассказать начальнику о нелёгкой жизни? Что если сказать, что работаешь хуже, когда это 12 часов в день в жутком стрессе? Если бы Андрей подготовился, он бы выбрал другой способ исполнения. Поэтому важно учиться не действиям, а подготовке: как эти навыки выбирать и осваивать.
Подготовиться можно по-разному. Её эффективность зависит от 3 параметров: степени обобщения, полноты отражения условия и способа получения. Давайте на примерах.
Степень обобщения
Обобщённое
Андрей понимает, в каких разговорах и с какими людьми уместны эмоциональные аргументы, а в каких — рациональные.
Конкретное
Андрей понимает, что с его начальником лучше было использовать рациональные аргументы. Теперь в любых ситуациях он будет делать так.
Полнота условий
Полные условия
Андрей знает, как формулировать разные типы аргументов.
Неполные условия
Друг рассказал Андрею, какие аргументы работают для жены, но он не понимает, почему и что делать, если они не работают.
Избыточные условия
Андрей знает слишком много про переговоры: следит за жестами, мимикой и позой, и не может сосредоточиться на самих переговорах.
Способ получения
В готовом виде
Андрей прошёл тренинг и знает, какие бывают типы аргументов в переговорах.
Самостоятельно
Андрей потренировался сам формулировать аргументы на воркшопе или в симуляторе. Он понял, что аргументы бывают разные: где-то надо больше эмоций, где-то — логики.
Эксперименты доказывают, что наиболее эффективная подготовка действия — обобщённая, полная и полученная самостоятельно. Как это работает в корпоративных тренингах ↓
Лучший способ подготовиться — играть
Игровые тренинги Center-Game разработаны на основе реальных рабочих процессов. Например, игра для SAP «Золотой костыль» — про строительство железной дороги и коммуникации в проектной команде. Она даёт обобщённую основу действия.
Конкретная
Участники знали бы всё о коммуникации в строительстве железных дорог, но с любым другим проектом не справились.
Обобщённая
Коммуникации во время строительства сопоставимы с любой другой проектной коммуникацией — и участники это понимают.
В игре на управление проектами мы не даём готовых решений. Есть разные стратегии, и почти каждая может привести к успеху. Так формируется ценность самостоятельного приобретения подготовительной основы.
В готовом виде
Формат тренинга или лекции — участники меньше ценят и перенимают то, что не прочувствовали на себе.
Самостоятельно
Участник ищет путь сам, и его первые попытки могут оказаться безуспешными. Но он сделает выводы.
Чтобы ценность самостоятельно полученного опыта была субъективно выше, на первых этапах мы жертвуем полнотой отражения условий.
Полные условия
Участники точно знают, что будет происходить и как действовать всю игру. В жизни так не бывает.
Неполные условия
Условия дополняются или меняются, старые стратегии перестают работать. Мы делаем это намеренно, чтобы было как в жизни.
Только после тренинга мы обсуждаем с участниками, в каких ситуациях какие стратегии коммуникации работают лучше. Например:
- Между раундами у вас было время, чтобы обсудить эффективность предыдущих процессов. Вместо этого вы планировали следующий раунд и совершили те же ошибки.
- Вот здесь вы не предупредили коллег, что не можете сделать свою часть работы без результатов другого, поэтому затормозили весь процесс.
- А здесь, наоборот, у вас было мало времени до конца раунда, поэтому не имело смысла так долго разбираться в процессах и спорить друг с другом.
А теперь проверьте, в вашей компании всё ещё обучают навыкам или уделяют больше внимания ориентировке.
Экспресс-тест: чему учат в вашей компании
Как думаете, в вашей компании всё ещё обучают навыкам? Или уделяете больше внимания подготовке? Проверьте.