17 июня мы вместе с компанией Senteo провели онлайн-практикум о том, как изменилась модель впечатления сотрудников в пост-кризис, и как важно изменить модель лидерства в удалённом и гибридном мире. Это — краткий пересказ.
Компания Senteo помогает бизнесу трансформировать модель управления, опыт пользователя и отношения с клиентами. В числе их клиентов: Abbey National (Santander), Альфа-Банк, Atlantico (Millennium BCP), BNP-Paribas, CBRE, Citibank, Europolis, Министерство юстиции Грузии, Home Credit, IBM, ING, Ivanhoe Cambridge, Megafon, Telefonica, Renault, Nike, VTB, Wembley Stadium и многие другие.
На онлайн-практикуме опытом поделились CEO и основатель Senteo Inc. Майкл Ракман и его партнёр Алексей Веретенов.
Посмотреть ролики Senteo о трансформации бизнеса
Как быстро нас изменила удалёнка — Майкл Ракман
То, что руководители думали об удалёнке 3-4 месяца назад — сейчас неактуально. Все мифы развеяны. Тогда сложно было представить, что можно работать с клиентом на 100% дистанционно, но уже через 2-3 недели все адаптировались, вовлечение и ответственность не падали, люди стали даже более дисциплинированными и начали самоорганизовываться.
В некоторых компаниях эффективность сотрудников стала даже выше, потому что они начали самоорганизовываться.
Когда мы ищем баланс между личной жизнью и работой, развивается наша независимость, предприимчивость. Этим нужно управлять аккуратно, чтобы люди вовлекались в работу, бали лояльны и результативны. Если передавить — человек уйдёт. Поэтому мы очень быстро научились, что микроменеджмент на удалёнке — не работает. Когда человек дома, это нападение на него.
Так появилась новая модель управления.
Три кейса перехода на удалёнку
Yahoo. Сначала всем дали возможность перейти на удалёнку, но через 8 месяцев всех потащили обратно в офис — потому что это был провал.
После 3—5 месяцев люди начали терять эмоциональную связь, стали чувствовать себя фрилансерами, а это проблема для лояльности и командной эффективности.
Главная ошибка — Yahoo контролировали время работы, а не результат, и это огромная ошибка.
Upwork. Это площадка, на которой нанимают фрилансеров, а это люди, у которых мышление сильно отличается от их нанимателей — компаний.
Когда большие клиенты нанимали фрилансеров, через 3—5 месяцев показатели начали падать. Тогда Upwork сами начали учить своих клиентов управлению фрилансерами. Причём для этого использовали самих же сотрудников компании, которые уже работали дистанционно и понимали оба «лагеря».
Semco Partners. В 21 год Рикардо Семлер получил в управление компанию, которая зарабатывала 4 млн долларов в год. Через несколько лет у него был безумный стресс от управления такой компанией, и он признал, что причиной был сам подход — стремление руководителя всё контролировать.
Он решил реорганизовать компанию: ввёл горизонтальную структуру, в которой люди сами решали, как им работать, понимая стандартизированный продукт, ожидаемые сроки и качество. Если сотрудники выполняли работу раньше срока — до дедлайна они были свободны, чтобы не создавать аномалии в системе.
В какой-то момент на совете директоров освободили два места, которые могли занять любые сотрудники и принимать решения на уровне всей компании.
Школы Luminar. Когда Семлер задумался, откуда брать людей, которые изначально разделяют такую идеологию, он основал сеть школ, в которых дети сами определяли свой путь обучения, правила класса и их регулирование.
Главные элементы модели управления для удалённой и гибридной работы — Алексей Веретенов
Многие компании последние лет 10-12 двигаются в сторону продуктоориентированной бизнес-модели. Продукты стали драйвером для бизнеса. Сейчас все говорят про клиентоцентичность: как развивать отношения с клиентом? Следующий шаг — отношениеориентированное.
В модели управления тоже происходят изменения. Старый подход больше похож на армию: тебе говорят, что делать, и ты делаешь. Такой подход был актуален во время Промышленной революции, когда было огромное потоковое производство: не надо было ничего придумывать сотрудникам, только делать быстро и качественно. Сейчас всё меньше становится работы, где надо только делать. Когда простые работы автоматизируются, человеку пора начинать думать больше.
В большинстве компаний всё пока по-старому, особенно что касается модели лидерства, она всё ещё максимум продукто-ориентированная. В ней матрица управления распределена на разные уровни.
Клиентоориентированная модель уже требует коллаборативного лидерства, когда ответственность распределена на большое количество людей.
А отношениеориентированность — это сеть профессиональных команд, которые драйвятся общей целью.
Как децентрализовать управление
Главный вопрос сейчас: что на самом деле является важным в децентрализации? Что можно сделать таковым? Децентрализовать сразу всё явно не получится.
Во время самоизоляции стёрлись границы между работой и личной жизнью, границы структуры, модели управления уже поменялись. А людей всё ещё оценивают по количеству часов за компьютером — независимо от того, насколько человек реально продуктивен.
Можно распределить, какие функции обязательно нужны в офисе и с контролем, какие можно перевести на удалёнку, а какие — оставить в гибридном режиме.
Именно гибридная модель может стать самой актуальной: потому что общаться всё равно надо, чтобы не превратиться во фрилансеров без лояльности, без общности. Иногда это даже нужно делать искусственно.
Как геймификация может изменить модель впечатлений — Майкл Ракман
Джейн Макгонигал говорит, что геймеры — это люди, которые верят, что всё возможно, но не верят, что это возможно в реальном мире.
Некоторые данные на 2011 год. Сейчас цифры больше.
— К 21 году человек проводит за играми 10 000 часов.
— 10 000 часов человек также проводит за учёбой в школе.
— Средний возраст геймера 30 лет.
— Появилось поколение «цифровых уроженцев», людей, которые выросли на играх.
— Средний человек тратит на игры 6,3 часа в неделю.
Игровая среда даёт больше отдачи, больше опыта, больше впечатлений. Игра даёт нам знания, которые можно потом применять в реальных ситуациях. То же самое возможно на рабочем месте, если превратить его в игру. Человек сам будет рваться к работе, если получит мощный эмоциональный толчок.
Игры VS Работа
Структурированный опыт VS Не структурированный опыт
Работа вместе на реализацию общей цели VS Агрессивная среда
Быстрая обратная связь VS Запаздывающая обратная связь или нет вообще
Риск и новое VS Правила и отсутствие свободы мышления
С новым поколением не работают старые модели, старые способы мотивации. Теперь деньги не мотивируют, но мотивируют автономность, мастерство и значимость.
Всё это можно дать с помощью геймификации. Обучить (дать мастерство) → Дать задачу (автономность) → Наградить (значимость)
Как Center-Game геймифицирует онлайн-обучение
Как эволюционировать бизнес-модель — Алексей Веретенов
Мы сейчас в опасной зоне: у бизнеса есть проблема с выходом из продуктоцентричной модели. Они эволюционируют только модель измерения эффективности, но не управления, не лидерства. Получается, что объявить про клиентоцентричность объявили, но не сделали важных шагов: не поменяли модель управления, организационную структуру, показатели эффективности.
Везде, где мерили отношение сотрудников и клиентов — есть корреляция.
Когда важен клиент, становится важен и сотрудник. Для нового поколения больше подходят новые модели управления: например, коллаборативное лидерство. Простой надзор с этими людьми не работает.
Развитие tribal лидерства
1. Люди, которых хочется убрать из компании.
2. Зачем мне быть инициативным?
3. Я великолепен, а ты — нет. Внутренние конфликты.
4. Мы великолепные — коллаборативное лидерство.
5. Жизнь прекрасна — сосредоточенность на цели, а не на работе.
Если хотим правильно строить среду, нужно, чтобы люди работали вместе. Надо работать на создание сообществ внутри компании. Хорошие лидеры понимают это и понимают, что людям нужен не только рациональный интеллект, но и эмоциональный: как взаимодействовать друг с другом и с клиентами. И ещё — социальный, чтобы выстраивать долгосрочные отношения.
Навыки лидера на примере государства и религии
Государство — правила, стандарты, контроль. Приносит стабильность, но не вдохновляет.
Религия — ценности, значение, ролевые модели. Вовлечение и вдохновение, коллаборация.
Хороший лидер понимает, что нужно уметь и то, и другое в разное время и для разных процессов.
Это был краткий и тезисный пересказ выступлений Майкла Ракмана и Алексея Веретенова из Senteo. Полная запись, ответы на вопросы, обсуждения:
Регистрируйтесь на другие онлайн-практикумы Edutainment, чтобы узнать больше о корпоративном обучении, управлении и вовлечении.