Как крутые руководители повышают эффективность обучения

Корп-обучение не имеет смысла, если его итоги не переносить на реальность бизнеса. Ответственность за то, чтобы это произошло — на руководителе, но в нашей практике это не очевидно. Объясняем, зачем крутые руководители берут эту ответственность и не тратят деньги впустую.

Тренинги, мастер-классы, курсы и СДО — это ещё не обучение. Лично у нас оно начинается с определения проблем бизнеса и понимания задачи, заканчивается — когда мы уверены, что изменения произошли, люди используют новые знания и навыки, а компания экономит или зарабатывает больше. Без этого обучение не нужно.

Мы уже писали про первую часть. Теперь — про оценку изменений и их внедрение в работу. Ни то ни другое не получится без участия руководителей, потому что никто не знает бизнес лучше них. Кажется, что обучение — это последнее, что влияет на бизнес и должно заботить начальство, но мы уже рассказывали, почему это не так.

Почему бизнесу не нужно корп-обучение

А вот зачем руководителям нужно брать ответственность за внедрение результатов обучения.


Определение начальной и конечной точки обучения

Чтобы делать выводы об изменениях, нужно понимать, что было до них, и сравнить с тем, что получилось после. Здесь важно четко понимать, что требуется от сотрудников, как это измерить, и как изменения отразятся на бизнес-показателях.

Полноценно ответить на эти вопросы не сможет ни один подрядчик, не погрузившись в компанию и не поняв все показатели, по которым она оценивает эффективность. А коммерческий директор, руководитель обучения или гендир — смогут, потому что лучше них никто не поможет исключить сезонность, понять сотрудников и подобрать формат обучения. Если руководители не подключаются, любые предположения подрядчика так и остаются предположениями.

Другое дело, если подрядчик — консалтинговая компания, но мы сейчас говорим именно про обучение.

Разберём порядок действий на примере

Цель компании — сократить время работы над проектом, чтобы за год обрабатывать больше клиентов и больше зарабатывать. Есть гипотеза, что у команды проблемы с коммуникациями, из-за этого сроки растягиваются. 

Крутой руководитель замеряет производительность команды на этом этапе: как быстро они решают задачи, сколько в среднем длится проект, составляет схему коммуникаций, считает издержки и прибыль проекта.

Дальше выбирает инструмент решения — например, программу по управлению коммуникациями. Чтобы оценить её эффективность, мы делаем три контрольных точки: январь 2018-го, когда были старые показатели, январь 2019-го — начали обучение, январь 2020-го — новую систему год обкатали. И в течение года делаем промежуточные замеры раз в два месяца.

Становится понятно, что нанимать подрядчика на два года — неэффективно. Поэтому мы настаиваем, чтобы руководители «включались» в аналитику и использовали наши инструменты самостоятельно.

По итогу смотрим, что изменилось. Сначала — по цифрам: сроки, количество проектов, издержки, прибыль. Потом — по процессам: где стали работать быстрее, что делают по-другому, от чего отказались, и что придумали нового. В идеале есть ещё один шаг — оценить, как каждый процесс повлиял на результат.

Чем выше уровень целей, тем дольше проявляются изменения. Это может занять от месяца до года и больше. В это время руководителям тоже есть чем заняться.


Внедрение результатов в работу

Изменения — это ещё не результат корп-обучения. Когда тренинг, курс или мастер-класс закончились, изменения существуют в виде инсайтов, и без чёткого плана внедрения у людей не будет достаточно мотивации развить их.

5 внутренних мотиваторов в основе обучения

Объясним на примере

Розничные продавцы торговой компании не понимают, как продавать дорогие лоты: переживают, что клиентов отпугнёт ценник, и они вообще ничего не купят. Компания теряет деньги, товар простаивает.

Крутой руководитель ставит задачу — обучить техникам продаж и прокачать коммуникации, чтобы снять страх общения с клиентом на сложную тему.

Даже если обучение пройдёт отлично, люди не станут идеальными продавцами на следующий день. Так не бывает. Они будут ошибаться, и в эти моменты им понадобится поддержка: объяснить, что сделали не так, на что это повлияло, как это можно исправить. Иногда им понадобится волшебный пендель — и это тоже часть внедрения.

Чтобы всё работало на автомате, нужны месяцы. Не всякая компания может нанять для этого подрядчика, а заняться самостоятельно — может. Это не значит, что гендир должен лично стоять над каждым сотрудником. Он может организовать систему наставничества и в принципе показать заинтересованность: поощрять успехи, наказывать за провалы.

Если этого не происходит, изменения остаются на уровне разовых инсайтов. Их может хватить на короткий вдохновленный спринт, но без поддержки всё быстро сойдет на нет.


Чек-лист крутого руководителя

До обучения
1. Привязать образовательные результаты к бизнесу. Как развитие этого навыка поможет компании зарабатывать больше?

2. Выбрать метрики, по которым оценивать. Что должно измениться в работе людей? А в цифрах?

После обучения
1. Измерять промежуточные показатели и не переживать, что не всё меняется быстро.

2. Организовать систему внедрения результатов: командную ответственность, наставничество, круговую поруку, систему мотивации. Быть небезразличным к успехам и провалам сотрудников.


Курс помогает решить задачи бизнеса с помощью корп-обучения. Повысить продажи, сократить сроки проектов и включить топ-менеджеров в стратегическое планирование.

Авторская методика иммерсивного обучения.

О курсе →


Оставить комментарий