Почему выгодно обучать топ-менеджеров

Мы сравнили, как меняются результаты одних и тех же форматов обучения, если работать с разными типами сотрудников. Вкратце — результаты очень разные.

Оговорка для тех, кто решит, что обучать нужно только топ-менеджеров. Линейных сотрудников тоже нужно учить — и это дает результаты. Люди меньше ошибаются, быстрее решают проблемы, берут на себя инициативу и ответственность.

Мы хотим показать, что топ-менеджерам обучение тоже идет на пользу. Только компании занимаются этим намного реже. Зря.


Высокий уровень задач

С линейными сотрудниками задача обычно — выбить их из операционки. В ней люди зашиваются, занимаются только своими задачами и уже не понимают, как и зачем общаться с коллегами. Они не знают, к кому идти за помощью, и боятся это делать.

В такой ситуации задача первого этапа обучения — показать им проблему, её последствия и варианты решения. Здесь мы налаживаем коммуникации в отделе, команде или всей компании.

Когда работаем с менеджерами верхнего и среднего звена, задачи сразу растут. Исходный запрос обычно тот же — «у нас плохие коммуникации». Но если копнуть глубже и разговорить заказчика, выходит, что задача более сложная и интересная.


Как это работает в жизни

У одного нашего клиента якобы тоже были плохие коммуникации менеджеров, отвечающих за всю цепочку производства и поставок. Оказалось, что раньше у них была строгая вертикальная структура управления, а теперь горизонтальная. Когда жесткой иерархии не стало, коллегам стало сложно договариваться.

Пришли к тому, что проблема не в коммуникациях, а в новых бизнес-процессах, которые пока не прижились. Поэтому цели ставили на уровне бизнеса: как наладить работу, чтобы приносить компании деньги. Топ-менеджерам это было понятнее и важнее, чем «научиться ладить друг с другом».

Линейные
Научиться слушать друг друга, понять зоны ответственности коллег, поладить, выйти за пределы своих задач, работать командой

Топы
Наладить бизнес-процессы, работать эффективнее — зарабатывать больше


Персонализированный процесс

В работе с разными типами сотрудников отличаются даже наши игры. Линейных может быть и 20, и 30 — это массовая игра, в ней сложно проработать маленькие точечные запросы. Получается выйти только общие выводы.

Менеджеров в компании объективно меньше. Для них подходят версии игр на 7—9 человек, и с ними комфортно работает модератор: направляет разговор, вытаскивает выводы из каждого человека и может рассмотреть под разными углами. Даже с нашей стороны другая задача и другой уровень подготовки.

Линейные
Если что-то пошло не так — виноваты правила, модераторы, погода и продажные чиновники

Топы
Если что-то пошло не так — это повод проанализировать свои ошибки и сделать выводы


Эмоциональная стойкость

В корпоративном обучении мы используем игры в том числе, чтобы вызвать у людей сильные эмоции. Это помогает мозгу запоминать опыт. Почти в любой компании, с которой мы работали, эмоции были разные: радость, азарт, раздражение, злость — всё в одном коллективе, иногда даже у одного и того же человека.

Почему игра — это эффективное обучение

Вот что мы заметили.

Менеджеры, которые привыкли брать ответственность и критически оценивать свою работу, никогда не обвиняют игру. Даже если игровой результат невысокий, они могут отодвинуть эмоции в сторону и сделать качественные выводы: как я проявил себя, почему принял такие решения, а не другие, веду ли я себя в жизни так же, что взять на заметку.

Когда люди в принципе привыкли перекладывать ответственность и во всём винить других, в обучении получается так же. «Правила плохие, модератор медленно работает, ничего не понятно, зачем это вообще нужно» — типичная реакция на неудавшуюся игру. Мы увязаем в том, чтобы поднять людей с уровня игры на уровень выводов.


Справедливости ради

Не всегда менеджеры среднего и даже высшего звена оказываются хорошими менеджерами. Они тоже винят обстоятельства, не хотят критически оценивать свою работу, не видят за игровыми решениями свои реальные шаблоны поведения.

И наоборот: линейные сотрудники бывают больше готовы убрать эмоции в сторону и проанализировать результаты. Это важно подметить, если одна из целей обучения — находить и развивать таланты.

Линейные
Если что-то пошло не так — виноваты правила, модераторы, погода и продажные чиновники

Топы
Если что-то пошло не так — это повод проанализировать ошибки и сделать выводы


Инсайты для бизнеса

Обычно одна из целей на игру — чтобы люди получили какой-то инсайт. В работе с разными типами сотрудников отличаются не только инсайты, которые мы закладываем изначально, но и те, к которым люди приходят сами.

Инсайты линейных сотрудников — в основном на уровне людей: тот сотрудник не фигню делает, к нему можно обращаться за чем-то, он хороший коллега. И выводы обычно такие: вместе можем добиваться классных результатов.

Инсайты менеджеров — более глобальные.


Как это работает в жизни

Когда мы начали разбираться в новых бизнес-процессах нашего клиента, оказалось, что все руководители видят их по-разному. Опачки — этот инсайт оказался намного важнее остального.

Они очень удивились и попытались синхронизироваться. Так коммуникации стали налаживаться.

Линейные
Инсайты на уровне людей

Топы
Инсайты на уровне бизнеса


Рефлексия

Самая важная часть игрового обучения — рефлексия. На ней мы анализируем работу, проводим параллели между игрой и реальной жизнью, разрабатываем план изменений.

С линейными сотрудниками у нас было две проблемы. Первая — люди не готовы и не умеют анализировать себя и рефлексировать. Научиться этому за два часа игры невозможно. Поэтому после игры мы зависаем на том, чтобы вытащить из людей хотя бы самые простые закономерности между игрой и работой. Это тоже результат, но может быть лучше.

Вторая проблема — сотрудники просто боятся высказывать свое мнение и болезненно воспринимают обратную связь. Для них это всегда критика. Люди закрываются и вытянуть их на рефлексию очень сложно.

Что делать, если люди против игрового обучения

Все эти проблемы бывают и у топ-менеджеров. Но нам такое встречалось только однажды. Обычно рефлексия с ними — продуктивная и на сложные темы.


Как это бывает в жизни

Снова про того самого клиента. Игровые результаты у них были плохие, но люди увидели свои ошибки и сказали: это хороший результат — теперь мы знаем, где поднажать.

Следующие четыре часа они анализировали: что есть сейчас, к чему хочется прийти, что для этого нужно сделать. Проблема была в том, что люди не хотели брать на себя ответственность за то, чтобы эти шаги предпринять: прописать могли, а сделать нет. Для них это требует экстра-усилий.

Почему такая долгая рефлексия: первые 1,5 часа мы анализировали игру, а остальные 2,5 — то же самое на реальных проектах. Люди поняли инструменты игры, сложности в применении, как анализировать и переносить опыт. Эта рефлексия стала эффективной потому, что буквально за один день удалось перенести игровой опыт на жизненный — хотя бы в голове. Обычно это занимает больше времени.

Линейные
Сложно выйти за пределы игры, люди не готовы рефлексировать и слышать обратную связь

Топы
Готовность анализировать, признавать ошибки. Люди хотят разбираться и переносить опыт сразу на жизнь — и готовы потратить на это четыре часа


После обучения

Любой результат после обучения нужно поддерживать — это должны делать сами сотрудники. Важно создать условия, когда они могут или между собой, или с руководителем обсуждать, как внедрить новые знания.

Мы заранее проговариваем с заказчиком, какая дальнейшая судьба обучения, будет ли руководство что-то делать. Бывает, заказчик говорит: «Больше ничего делать не будем, мне достаточно командообразования». Другие говорят: «А я не знал, что так надо. Подскажите, что я могу сделать». Хорошо, если руководитель — второго типа. Он может подтолкнуть даже не инициативных сотрудников. К сожалению, так бывает редко.

Менеджеров обычно не нужно дополнительно мотивировать. Они сами составляют себе план развития и двигаются по нему. Даже больше — заставляют руководство продолжить обучение.


Как это работает в жизни

Помните, сотрудникам нашего клиента было сложно приложить экстра-усилие? Они сами пришли к руководству и сказали, что хотят снова пройти игровое обучение — чтобы улучшить результат. Мы пообщались с заказчиком и согласились с условием, что этому будет предшествовать работа над ошибками и «буст» экстра-усилия.

Так мы собрали программу обучения из двух игр с дистанционным сопровождением — четыре недели люди дистанционно учились применять инструменты управления проектами в жизни. Им не нужно было выдумывать себе возможности применить их — вариант подсказывали мы.

Линейные
Нужно привлекать руководство или другие инструменты мотивации, чтобы люди поддерживали результаты после обучения

Топы
Сами просят продолжать обучение, давать дополнительные материалы, хватаются за возможности


Курс помогает наладить коммуникации и меньше ошибаться на работе. Люди учатся соблюдать договорённости, доносить информацию до стейкхолдеров и адаптироваться к изменениям на рынке.

О курсе →



Вообще всё намного сложнее

Эта статья — только наш опыт. Бывают инициативные и прорывные линейные сотрудники. Бывают ленивые и пассивные топ-менеджеры. Бывают компании, где вообще никто ничему не хочет учиться. Бывает по-всякому.

Вот что важно: обучение руководителей может дать неожиданно высокие результаты — не для людей, отдела или проектной команды, а для всего бизнеса. Это и есть конечная цель обучения: улучшить работу компании, чтобы она росла и приносила деньги — и чтобы людям было комфортно работать.

Оставить комментарий