Тесты на людях

Каждую неделю мы в Center-Game проводим корпоративную академию, чтобы поделиться опытом с коллегами. Внутренний курс по управлению проектами мы завершили настольной игрой «Автономия на Марсе». Результаты удивили всех.

Если мы разрабатываем деловые игры, нам будет проще играть в них. Так думал руководитель отдела разработки Артур Гобеев, когда закончил внутренний курс по управлению проектами настольной игрой «Автономия на Марсе». В итоге все решили, что играть в свои игры надо чаще.

Задача курса — выравнять понимание того, как живут проекты в Center-Game, как в них работать с узкими местами и снимать риски. На лекциях вспоминали, что такое проект, как люди взаимодействуют внутри и как выделять стейкхолдеров.

Стейкхолдеры — это люди, которые заинтересованы в проекте и получают от него выгоду: например, финансовую или  имиджевую. Еще они могут в большей или меньшей степени влиять на проект.

«Автономия на Марсе» — продвинутая настольная игра про управление проектами. В ней больше всего рисков, которыми невозможно управлять, но можно предвидеть и подготовиться.

Артур планировал, что игра будет практикумом после лекций. Участвовали менеджеры проектов и маркетологи компании, даже разработчики самой игры. Казалось, им будет проще. Оказалось — нет. Слово Артуру.

Какой был план

Игрой мы хотели проверить, как осело в голове то, что прорабатывали на лекционных корпакадемиях.

«Автономию на Марсе» специально усложнили, потому что двое из пяти участников уже играли в нее, в том числе один разработчик. Остальные — слышали. Главные изменения: усложнили риски, дали каждому игроку по две функции, ввели роль жесткого спонсора, который выделяет ресурсы. Предполагалось, что у сильной команды будет меньше проблем даже при таком раскладе. Мы ошиблись.

Артур Гобеев, ошибся и был удивлен

Вскрылась проблема, которую менеджеры решают почти на каждом проекте. Из-за того, что команда была знакома заранее, не проговорили базовые вещи: кто за что отвечает, перед кем отчитывается, кто с кем согласует действия.

В итоге задачи остались без ответственных, коммуникации развалились. Чтобы понять, почему так получилось, надо разобраться, как шла игра. Слово Максиму Шарову, игроку «Автономии на Марсе».

Что пошло не так

В игре мы создаем на Марсе инфраструктуру, налаживаем производство воды, кислорода и пищи, чтобы принять 60 первых поселенцев. В реальной жизни на таком проекте была бы куча проблем: стихийные бедствия, поломки оборудования, перебои с поставками — так случилось и в игре. Эта легенда вовлекает и задает настроение.

Видео: как играла в «Автономию на Марсе» Высшая медицинская школа «Инвитро» 

Первая сложность: отфильтровать эмоции, которые возникают в игре. В азарте начинаешь злиться на себя и всех вокруг, когда что-то не получается. Честно, пришлось ближе к концу отойти в сторону и дать себе мысленного пинка: «Эй, дружище, это всего лишь игра, а люди — твои любимые коллеги. Не психуй». После этого я смог вернуться в работу.

Максим Шаров, дал себе мысленного пинка

Вторая сложность: мы получили по две роли сразу. Обычно в игре такого нет, это придумали специально, чтобы усложнить задачу. У меня были очень разные функции с точки зрения геймплея. В роли инженера я делал механическую работу: расшифровывал коды неисправностей и чинил здания. Взаимодействовать с остальной командой и вообще разговаривать было не нужно. В роли архитектора — планировал устройство колонии и координировал работу всей группы. Нужно было анализировать, разрабатывать стратегию и видеть полную картину игры.

А еще по ходу игры мы собирали информацию для руководства, писали отчеты и пытались дотянуться до спонсорской планки. Для меня это был сильный челендж.

Под конец мы стали понимать, что не дотягиваем до спонсорских KPI. Стало обидно, время поджимало — и это создало еще больше напряжения.

Какие выводы сделали

Корпоративная академия подтолкнула команду к важным выводам. Так работают игры в обучении: они выводят человека из привычной ситуации и дают раскрыться в безопасной игровой среде. На выходе модератор раскрывает причины поведения и помогает сделать выводы.

Подробно, как это работает:
Как измерить результат игры в обучении

Про работу в команде. Если вы хорошо знаете тех, с кем делаете проект, перепроверяйте дважды, как люди понимают функции, зоны ответственности и коммуникации. Команда Center-Game все-таки достигла KPI, но могла сработать лучше. Хватило бы двух минут в начале.

Про рефлексию. Мы на опыте убедились, что рефлексия обязательно должна быть, как бы заказчик ни ограничивал по времени. Лучше пересобрать и сократить саму игру. В нашем случае «Автономия на Марсе» вскрыла проблемы реальных проектов, и было важно вынести выводы в реальную жизнь. Это и происходит на рефлексии.

Про эмпатию. Мы разрабатываем игры для живых людей — таких же, как мы. Чтобы понимать, как они реагируют на происходящее в игре, полезно побывать на их месте. Так люди, которые проводят мероприятия и разрабатывают игры, становятся более чуткими и эмпатичными.

Про развитие компании. Корпоративная академия показала нас в деле: будем разбирать ошибки и учитывать их в работе, добавим блоки во внутреннее обучение. Главный вывод — нужно больше использовать свои продукты во внутреннем обучении не во время разработки и прототипирования, а в полной версии и на самом сложном уровне.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.