Как измерить результат игры в обучении

Чтобы понять, работает ли обучение, нужно оценить результат: что изменилось в ученике и в том, что он делает. Как оценивать — вопрос методологии. Рассказываем, как мы в Center-Game измеряем результаты игрового обучения.

Представьте: вы отправляете сотрудников на курсы повышения квалификации, оплачиваете обучение и отпускные. Через две недели они показывают сертификаты с печатями и возвращаются к работе. Курсы авторитетные, а у сотрудников как будто появился многозначительный блеск в глазах — нет сомнений, что всё было не зря. Эх, сейчас заживем!

Если у вас происходит по-другому — это здорово. В компаниях, где я работала, результаты корпоративного обучения не оценивали вообще. Учились — и хорошо. Так компании тратят время и деньги на бесполезное обучение, потому что не понимают, каких ждут результатов и как их измерить. А вот как этого избежать.

Формулируем ожидания

Когда мы разговариваем с клиентами об эффективности обучения, мы просим сформулировать ожидания: что улучшится в работе компании после деловой игры или игрового курса — бандла. На этом этапе анализируем стратегические цели, корпоративную культуру, ценности и возможности сотрудников, выбираем инструмент, который решит задачу клиента.

Экспресс-курс: как работать с провайдером игровых форматов обучения

Чтобы помочь клиентам сформулировать ожидания, мы вводим понятие ROE — возврат ожиданий. То есть, мерило эффективности игрового обучения — это соотношение ожиданий и результатов.

Формулировать ожидания важно, потому что результат обучения субъективный. Он зависит от качества и подачи материала, от готовности людей воспринимать информацию. Просто проверить знание материала не достаточно.

По опыту, оценивать результат одной деловой игры — дорога к неверным выводам. Например, игровой результат 60%. Это средний результат, но действия участников и выводы, которые они сделали, ценнее цифр.

Как это работает в жизни
Чаще всего заказчик ожидает, что сотрудники станут делать что-то лучше. Например, наладят коммуникации в отделе или проекте. Вот как мы записываем ожидания, цели и задачи:

Ожидание. В компании 100 человек работают по отдельным проектным командам. Они замкнуты на себе и не работают на общий результат компании. Не хватает взаимодействия и эффективных коммуникаций между командами. Как их развивать — непонятно.
Цель. Актуализировать знания и навыки сотрудников в проектном управлении в игровой форме. Продукт — настольная игра «Золотой костыль».
KPI. В обратной связи участники говорят как важно выстраивать проектное взаимодействие, доверять коллегам, обмениваться информацией, принимать индивидуальную и коллективную ответственность.
Задача. Провести деловую игру и диагностику сотрудников по проектным навыкам и эффективным коммуникациям.

Еще об этом: как наладить коммуникации в большой компании

Когда мы с клиентом сформулировали ожидания и выбрали обучающую игру, разработчики дорабатывают продукт под заказчика, а команда проведения — продумывает рефлексию и систему оценки проекта. В этой системе мы работаем с участниками до мероприятия, во время и после него. Вот что происходит на каждом этапе.

До игры — изучаем людей

Чтобы понять, как обучение меняет сотрудников или работу компании, мы опрашиваем руководителя и сотрудников, чтоб узнать ситуацию до изменений. От этой точки считаем изменения: сравниваем результаты на входе в игру и после нее, смотрим, на что удалось повлиять, и где нужны дополнительные меры. Для одной компании мы проводили такое исследование и показали результаты на схеме продуктивных и непродуктивных коммуникаций.

Эта схема вместе с результатами игры помогла заказчику понять, что в компании пора что-то менять. Номера — это сотрудники, линии — направление коммуникаций. Синие круги — центры продуктивной коммуникации, а красные — непродуктивной

За несколько дней мы готовим участников — высылаем анонс-приглашение с описанием мероприятия и кратко рассказываем, что будет происходить во время обучения. В этом же письме собираем ожидания.

Ожидания участников мы собираем в онлайн-анкете. Спрашиваем, как они видят ситуацию в компании, как представляют игровое обучение и чего ждут, просим ставить личные цели. Анкета помогает подготовить к мероприятию, повысить вовлеченность и после игры проанализировать, каких целей люди достигли, а каких — нет.

Во время игры — наблюдаем

Большая часть оценки работы происходит во время игры. Мы делим ее на три части: введение, игра и рефлексия.

В первой части знакомим команду проведения с игроками, описываем программу, собираем ожидания и опыт участников. Если не заполняли анкету заранее, просим сделать это в мобильном приложении или на бумаге. Участники оценивают ситуацию в компании, описывают сложности в работе, свои сильные и слабые стороны, после — ставят цель на игру. Так мы узнаем потребности людей, не спрашивая их напрямую.

Вторая часть — сама игра. Чтобы оценить ее, мы вместе с заказчиком решаем, какие компетенции и по каким параметрам оцениваем. Универсальной системы для всех компаний и деловых игр нет, каждый раз это совместная работа Center-Game и заказчика.

Как мы разработали настольную игру вместе с SAP, чтобы обучать клиентов за 2,5 часа

Еще команда проведения наблюдает за поведением участников, отмечает яркие и нетипичные моменты. Всё это оценивают наши психологи и отправляют руководителю.

Мы диагностируем работу участников в мобильном приложении, после используем эти данные, когда анализируем результаты и готовим отчет по игре

Завершает игру рефлексия. Для нее мы придумываем вопросы и упражнения, которые раскрывают смысл обучения и направляют участников к выводам. Выводы записываем и сравниваем с ожиданиями участников и заказчика — это результат обучения.

На рефлексии игроки снова заполняют анкеты: оценивают результаты и рассказывают, как будут использовать это в работе. Когда мы проведем еще один опрос через две недели, мы увидим, что человек сделал выводы и работает над собой. Это отложенный результат, который показывает, что сотрудник «включился».

Бывает, что этого не происходит — и это тоже результат. Мы в Center-Game анализируем, всё ли сделали для другого результата. Заказчик задумывается, нужны ли ему сотрудники, которые не хотят расти и развиваться.

Еще в рефлексии можно проработать организационные ценности, отобрать важные и договориться использовать их каждый день. Когда сотрудники сами формулируют ценности, они принимают на себя ответственность и вовлекаются в работу.

Как это работает в жизни

В одной ИТ-компании сотрудники проработали свои принципы и конкретизировали, как они проявляться в работе. Затем — проголосовали за наиболее важные. В итоге из 14 принципов работы они выделили 3, которые разделяют все, и по 1-2, которые ценны в каждом отделе.

Если бы наша работа заканчивалась здесь, смысл обучения равнялся бы нулю. Чтобы получить эффект, мы сопровождаем компанию от 7 до 30 дней, проговариваем и фиксируем изменения.

После игры — фиксируем изменения

Чтобы зафиксировать изменения — сразу спрашиваем заказчика, как он использует результаты деловой игры и предлагаем сопровождать участников после нее: составить индивидуальные планы развития или включить новые идеи в стратегию компании.

Через 1—7 дней после игры мы узнаем впечатления от мероприятия, просим оценить пользу для участников, ведущего и команду проведения. Во второй части спрашиваем, что человек будет использовать в работе, чего не хватило, чтобы получить максимум пользы. Так мы сравниваем выводы участников с ожидаемыми результатами и собираем материал, чтобы совершенствовать продукт.

Фрагмент анкеты, которую мы рассылаем после игры

Еще есть долгосрочные результаты. Например, как изменились коммуникации в отделе и компании, как сотрудники работают над своими слабыми сторонами. Чтобы оценить их, проводим замеры через 3—4 недели.

После проекта суммируем результаты в отчете. В нем мы описываем, какие личные качества сотрудников раскрылись в игре и как они влияют на работу. Предлагаем гипотезы, что с этим делать.

Как это работает в жизни

В одной игре участники предпочли конкурировать, а не объединиться. В рефлексии они сделали вывод, что в игре не было условий для сотрудничества.

Мы посмотрели, как эти люди работают каждый день, и связали это с ходом и результатами игры. Вывод: сотрудники ищут внешних оправданий, стараются не брать на себя ответственность и предпочитают индивидуальный стиль работы.

Это мы отражаем в отчете.

Чего не ждать от игры

Результат игрового обучения — люди осознают свои сильные и слабые стороны, формулируют идеи и выводы, которые раньше не приходили им в голову. Это называется «инсайт».

Чуда не будет: сразу после игры сотрудники не заработают правильно и эффективно. Чтобы результаты перешли в действия, пройдет время. Мы сопровождаем компанию после мероприятия и показываем руководителю, когда случается этот переход. Если его нет — объясняем почему.

Мы в Center-Game выдвигаем гипотезы о том, как ведут себя люди, почему так происходит и как это влияет на работу. Советуем, на что обратить внимание, чтобы проработать слабые стороны.

Волшебной таблетки нет: мы не скажем, как управлять сотрудниками или реорганизовать работу компании. Для этого нужно стать частью работы заказчика, понять, как работает его бизнес. Одна игра этого не может.

Личный опыт: как мы начали оценивать эффективность игрового обучения, и что из этого вышло

Суммируем вкратце, как мы измеряем результат игрового обучения:

  1. Формулируем ожидания, переводим их в цели и измеримые KPI проекта.
  2. До проекта — изучаем ситуацию в компании и придумываем систему измерений и оценок. Пишем схему наблюдения и анкету обратной связи, продумываем рефлексию.
  3. На проекте — наблюдаем, как люди проявляют себя в игровой ситуации, как вовлекаются в работу. Всё записываем. На рефлексии подводим игроков к выводам, которые соответствуют ожиданиям.
  4. После проекта — смотрим, что изменилось в работе людей, отдела и компании. Анализируем данные, выводим закономерности, пишем рекомендации и передаем всё это заказчику.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.