Почему сотрудники всё равно не хотят учиться, и как с этим поможет дизайн-мышление

Если несмотря на инновационные примочки, программы мотивации и топовых тренеров сотрудники всё равно не хотят учиться — проблема не в них. Возможно, компания просто забыла учесть сотрудников, когда планировала корпоративное обучение.

Эта статья — конспект выступлений спикеров на митапе Edutainment, который мы с Teachbase провели 22 июня. Материалы подготовили Артур Гобеев, Илья Трегубов и Евгения Посухова. Записал — Максим Шаров.

Программы обучения обычно строятся из потребностей бизнеса и технологических возможностей, которые есть на рынке. Но лакомый кусочек эффективности находится на пересечении с третьим элементом — контекстом пользователя. 

В компаниях, с которыми мы сталкиваемся, этот контекст присутствует в виде премий, карьерного роста и других рациональных выгод, но этого мало. На человека влияют ещё и факторы, которые он не осознаёт: среда, опыт, предубеждения, потребности, ценности. Если этого не учитывать, «заманить» сотрудников одними премиями не получится.


Типичный пример. Эйчар идет на конференцию и узнает, что главный тренд — мобильное обучение: мол, после работы в метро все сидят в телефонах, и это отличная возможность подкинуть онлайн-курс. Он выбивает бюджет, ищет подрядчиков, всё организовывает, но это не работает: люди как играли в «Три в ряд», так и играют. Проблема в том, что их не спросили: они вообще готовы тратить это время на обучение?

Как геймифицировать обучение — из первых рук

Чтобы создавать эффективные продукты обучения, мы смотрим, как это делают в других сферах, где важен контекст пользователя. Так мы поняли, что работаем с инструментами дизайн-мышления.


Траектория развития людей

Сотрудники задаются почти экзистенциальными вопросами: что такое моя компания?, как выглядит моя карьера?, кто я для компании? Без ответов человек теряется сам и теряет мотивацию.

По опыту мы видим, что мало кто из сотрудников понимает, куда и как может вырасти в перспективе на 3—5 лет. В каком-нибудь магазине оргструктура понятная: продавец → старший продавец → менеджер → управляющий → директор. В компании с кучей подразделений, отделов, первых и вторых заместителей, секретарей и советников разобраться самостоятельно человек не может. Он не понимает, кем может стать в этой структуре.

Другая история — когда непонятно, что делать для развития: цель есть, а дороги нет. Международные компании, с которыми мы работали, используют матрицу компетенций, чтобы показать этот процесс: вот набор компетенций, который нужен на твоей траектории развития. Прокачиваешь — растешь.


Есть базовые компетенции. У продавца это коммуникации, эмоциональный интеллект, знание линейки продуктов. Если он хочет расти до менеджера, появляется лидерство, а директору нужно всё это на максималках, плюс стратегическое мышление. Так получается индивидуальная матрица, по которой человек понимает, над чем работать — и его уже можно учить.

Тут есть проблема. В разных компаниях и для разных работ описание одних и тех же компетенций будет разное. Коммуникации для продавца — это умение общаться с клиентом, слушать и понимать его. Те же коммуникации для проектного менеджера — умение получить важную информацию от команды и донести её до стейкхолдеров. Вроде похоже, но про разное. В итоге ответственность за точное понимание компетенции ложится на того, кто описывает её внутри компании.

В итоге получается такой путь:
Оценка эффективности и компетенций → индивидуальный карьерный путь → матрица компетенций → программа обучения под каждую компетенцию. После этого цикл замыкается, снова происходит оценка. 

Самый полный гид по эффективности онлайн-обучения


Индивидуально настроенное обучение

Траектория развития — это путь из А в Б, плюс сами точки А и Б. Все эти переменные можно менять, чтобы подстроить обучение под конкретного человека, аудиторию, цель или ограничения. Вот некоторые уровни, по которым мы «настраиваем» программы.


Уровни можно смешивать, как специи в супе, чтобы точно настроить программу обучения под вкусы пользователей. Это сложно: кажется логичным не изобретать индивидуальную настройку, а взять готовую методологию — и учить по ней. 

Такой подход сработает, если методология точно попадет в задачи и темы обучения, в аудиторию и её ограничения. Как если бы вы приготовили суп по чужому рецепту, и он бы на 100% соответствовал вашим вкусам. Так бывает не всегда.

Настраиваемая траектория может включать сразу несколько методологий, которые включаются на разных этапах, где они будут эффективны.

Кейс: путь обучения для трейдеров в стиле Нью-Йоркской фондовой биржи


Коротко — самое главное

Включить в планирование обучения контекст пользователей. Можно потратить состояние на инновации, но ими никто не будет пользоваться, если они «не в мире» людей.

Нарисовать сотрудникам карту: как и куда они могут развиваться в компании. Понятные цели избавят их от экзистенциального кризиса, а компанию — от текучки кадров.

Персонально настроить траектории обучения сотрудников. Они получат ровно то, к чему готовы, и что придётся им по вкусу.


Помогаем управлять траекториями развития и персонализируем онлайн-обучение. Повышаем продажи, сокращаем сроки проектов, увеличиваем КПД сотрудников за счёт эффективного обучения.

Узнать больше →

Оставить комментарий