Как измерить результат игры в обучении

Чтобы понять, работает ли обучение, нужно оценить результат: что изменилось в ученике и в том, что он делает. Как оценивать — вопрос методологии. Рассказываем, как мы в Center-Game измеряем результаты игрового обучения.

Представьте: вы отправляете сотрудников на курсы повышения квалификации, оплачиваете обучение и отпускные. Через две недели они показывают сертификаты с печатями и возвращаются к работе. Курсы авторитетные, а у сотрудников как будто появился многозначительный блеск в глазах — нет сомнений, что всё было не зря. Эх, сейчас заживем!

Если у вас происходит по-другому — это здорово. В компаниях, где я работала, результаты корпоративного обучения не оценивали вообще. Учились — и хорошо. Так компании тратят время и деньги на бесполезное обучение, потому что не понимают, каких ждут результатов и как их измерить. А вот как этого избежать.

Формулируем ожидания

Когда мы разговариваем с клиентами об эффективности обучения, мы просим сформулировать ожидания: что улучшится в работе компании после деловой игры или игрового курса — бандла. На этом этапе анализируем стратегические цели, корпоративную культуру, ценности и возможности сотрудников, выбираем инструмент, который решит задачу клиента.

Экспресс-курс: как работать с провайдером игровых форматов обучения

Чтобы помочь клиентам сформулировать ожидания, мы вводим понятие ROE — возврат ожиданий. То есть, мерило эффективности игрового обучения — это соотношение ожиданий и результатов.

Формулировать ожидания важно, потому что результат обучения субъективный. Он зависит от качества и подачи материала, от готовности людей воспринимать информацию. Просто проверить знание материала не достаточно.

По опыту, оценивать результат одной деловой игры — дорога к неверным выводам. Например, игровой результат 60%. Это средний результат, но действия участников и выводы, которые они сделали, ценнее цифр.

Как это работает в жизни
Чаще всего заказчик ожидает, что сотрудники станут делать что-то лучше. Например, наладят коммуникации в отделе или проекте. Вот как мы записываем ожидания, цели и задачи:

Ожидание. В компании 100 человек работают по отдельным проектным командам. Они замкнуты на себе и не работают на общий результат компании. Не хватает взаимодействия и эффективных коммуникаций между командами. Как их развивать — непонятно.
Цель. Актуализировать знания и навыки сотрудников в проектном управлении в игровой форме. Продукт — настольная игра «Золотой костыль».
KPI. В обратной связи участники говорят как важно выстраивать проектное взаимодействие, доверять коллегам, обмениваться информацией, принимать индивидуальную и коллективную ответственность.
Задача. Провести деловую игру и диагностику сотрудников по проектным навыкам и эффективным коммуникациям.

Еще об этом: как наладить коммуникации в большой компании

Когда мы с клиентом сформулировали ожидания и выбрали обучающую игру, разработчики дорабатывают продукт под заказчика, а команда проведения — продумывает рефлексию и систему оценки проекта. В этой системе мы работаем с участниками до мероприятия, во время и после него. Вот что происходит на каждом этапе.

До игры — изучаем людей

Чтобы понять, как обучение меняет сотрудников или работу компании, мы опрашиваем руководителя и сотрудников, чтоб узнать ситуацию до изменений. От этой точки считаем изменения: сравниваем результаты на входе в игру и после нее, смотрим, на что удалось повлиять, и где нужны дополнительные меры. Для одной компании мы проводили такое исследование и показали результаты на схеме продуктивных и непродуктивных коммуникаций.

Эта схема вместе с результатами игры помогла заказчику понять, что в компании пора что-то менять. Номера — это сотрудники, линии — направление коммуникаций. Синие круги — центры продуктивной коммуникации, а красные — непродуктивной

За несколько дней мы готовим участников — высылаем анонс-приглашение с описанием мероприятия и кратко рассказываем, что будет происходить во время обучения. В этом же письме собираем ожидания.

Ожидания участников мы собираем в онлайн-анкете. Спрашиваем, как они видят ситуацию в компании, как представляют игровое обучение и чего ждут, просим ставить личные цели. Анкета помогает подготовить к мероприятию, повысить вовлеченность и после игры проанализировать, каких целей люди достигли, а каких — нет.

Во время игры — наблюдаем

Большая часть оценки работы происходит во время игры. Мы делим ее на три части: введение, игра и рефлексия.

В первой части знакомим команду проведения с игроками, описываем программу, собираем ожидания и опыт участников. Если не заполняли анкету заранее, просим сделать это в мобильном приложении или на бумаге. Участники оценивают ситуацию в компании, описывают сложности в работе, свои сильные и слабые стороны, после — ставят цель на игру. Так мы узнаем потребности людей, не спрашивая их напрямую.

Вторая часть — сама игра. Чтобы оценить ее, мы вместе с заказчиком решаем, какие компетенции и по каким параметрам оцениваем. Универсальной системы для всех компаний и деловых игр нет, каждый раз это совместная работа Center-Game и заказчика.

Как мы разработали настольную игру вместе с SAP, чтобы обучать клиентов за 2,5 часа

Еще команда проведения наблюдает за поведением участников, отмечает яркие и нетипичные моменты. Всё это оценивают наши психологи и отправляют руководителю.

Мы диагностируем работу участников в мобильном приложении, после используем эти данные, когда анализируем результаты и готовим отчет по игре

Завершает игру рефлексия. Для нее мы придумываем вопросы и упражнения, которые раскрывают смысл обучения и направляют участников к выводам. Выводы записываем и сравниваем с ожиданиями участников и заказчика — это результат обучения.

На рефлексии игроки снова заполняют анкеты: оценивают результаты и рассказывают, как будут использовать это в работе. Когда мы проведем еще один опрос через две недели, мы увидим, что человек сделал выводы и работает над собой. Это отложенный результат, который показывает, что сотрудник «включился».

Бывает, что этого не происходит — и это тоже результат. Мы в Center-Game анализируем, всё ли сделали для другого результата. Заказчик задумывается, нужны ли ему сотрудники, которые не хотят расти и развиваться.

Еще в рефлексии можно проработать организационные ценности, отобрать важные и договориться использовать их каждый день. Когда сотрудники сами формулируют ценности, они принимают на себя ответственность и вовлекаются в работу.

Как это работает в жизни

В одной ИТ-компании сотрудники проработали свои принципы и конкретизировали, как они проявляться в работе. Затем — проголосовали за наиболее важные. В итоге из 14 принципов работы они выделили 3, которые разделяют все, и по 1-2, которые ценны в каждом отделе.

Если бы наша работа заканчивалась здесь, смысл обучения равнялся бы нулю. Чтобы получить эффект, мы сопровождаем компанию от 7 до 30 дней, проговариваем и фиксируем изменения.

После игры — фиксируем изменения

Чтобы зафиксировать изменения — сразу спрашиваем заказчика, как он использует результаты деловой игры и предлагаем сопровождать участников после нее: составить индивидуальные планы развития или включить новые идеи в стратегию компании.

Через 1—7 дней после игры мы узнаем впечатления от мероприятия, просим оценить пользу для участников, ведущего и команду проведения. Во второй части спрашиваем, что человек будет использовать в работе, чего не хватило, чтобы получить максимум пользы. Так мы сравниваем выводы участников с ожидаемыми результатами и собираем материал, чтобы совершенствовать продукт.

Фрагмент анкеты, которую мы рассылаем после игры

Еще есть долгосрочные результаты. Например, как изменились коммуникации в отделе и компании, как сотрудники работают над своими слабыми сторонами. Чтобы оценить их, проводим замеры через 3—4 недели.

После проекта суммируем результаты в отчете. В нем мы описываем, какие личные качества сотрудников раскрылись в игре и как они влияют на работу. Предлагаем гипотезы, что с этим делать.

Как это работает в жизни

В одной игре участники предпочли конкурировать, а не объединиться. В рефлексии они сделали вывод, что в игре не было условий для сотрудничества.

Мы посмотрели, как эти люди работают каждый день, и связали это с ходом и результатами игры. Вывод: сотрудники ищут внешних оправданий, стараются не брать на себя ответственность и предпочитают индивидуальный стиль работы.

Это мы отражаем в отчете.

Чего не ждать от игры

Результат игрового обучения — люди осознают свои сильные и слабые стороны, формулируют идеи и выводы, которые раньше не приходили им в голову. Это называется «инсайт».

Чуда не будет: сразу после игры сотрудники не заработают правильно и эффективно. Чтобы результаты перешли в действия, пройдет время. Мы сопровождаем компанию после мероприятия и показываем руководителю, когда случается этот переход. Если его нет — объясняем почему.

Мы в Center-Game выдвигаем гипотезы о том, как ведут себя люди, почему так происходит и как это влияет на работу. Советуем, на что обратить внимание, чтобы проработать слабые стороны.

Волшебной таблетки нет: мы не скажем, как управлять сотрудниками или реорганизовать работу компании. Для этого нужно стать частью работы заказчика, понять, как работает его бизнес. Одна игра этого не может.

Суммируем вкратце, как мы измеряем результат игрового обучения:

  1. Формулируем ожидания, переводим их в цели и измеримые KPI проекта.
  2. До проекта — изучаем ситуацию в компании и придумываем систему измерений и оценок. Пишем схему наблюдения и анкету обратной связи, продумываем рефлексию.
  3. На проекте — наблюдаем, как люди проявляют себя в игровой ситуации, как вовлекаются в работу. Всё записываем. На рефлексии подводим игроков к выводам, которые соответствуют ожиданиям.
  4. После проекта — смотрим, что изменилось в работе людей, отдела и компании. Анализируем данные, выводим закономерности, пишем рекомендации и передаем всё это заказчику.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.